Entenda por que é que há colaboradores "tóxicos"​ nas empresas

Há já vários anos que o foco do meu trabalho são as pessoas.

Numa organização lidamos com diferentes tipos de colaboradores, entre outros:

🔸 os que todos gostamos - simpáticos, prestáveis, trabalhadores, de fácil convívio, divertidos;

🔸 os difíceis - mal humorados, os que se encostam na sombra do sucesso dos outros (ou deles próprios), os que faltam constantemente, entre outros

🔸 os apelidados de “colaboradores tóxicos” - têm sempre algo negativo para dizer, um problema para cada solução, que sugam a energia de qualquer ser vivo e que espalham a frustração, o mal-estar, o ambiente carregado e cinzento, e tudo o mais que nos possa fazer sentir depressivo ao domingo à tarde.

Há vários tipos e níveis de colaboradores tóxicos mas todos tendem a conseguir perturbar o ambiente de trabalho, o desempenho dos colegas e por sua vez a sua produtividade como a da empresa.

Consequência? Dependendo do caso, eventuais processos disciplinares que podem terminar com o despedimento, embora nem sempre seja assim pela dificuldade de enquadrar os seus comportamentos como justa causa de despedimento. E assim se espera que o o ciclo tóxico se feche para aquela organização, varrendo o lixo para debaixo do tapete.

Isto faz-me lembrar uma conversa a que assisti na escola dos meus filhos, onde a psicóloga Dra Barbara Ramos Dias explicava que, muitas vezes, as crianças que se portam mal ou até praticam bullying fazem-no como se de um pedido de socorro se tratasse. Por outras palavras, os seus actos, embora condenáveis, não são mais do que um pedido de ajuda que, na maior parte das vezes, não são decifrados como tal.

“Quanto mais mal fazem aos outros, maior é o seu vazio interior. Fazem-no para sobressair e deixar de ver os seus verdadeiros medos e inseguranças.

Só ataca quem está triste. Nunca vi ninguém no trânsito feliz, a refilar. Quem refila são os de mal com a vida. Quem está mal, está certamente em dor profunda”.

Resultado? Protegem-se as vítimas das agressões – e bem – mas as outras, que também são crianças, acabam por sair da escola onde estão, sem que o seu problema seja efectivamente resolvido.

Com as devidas adaptações, nas organizações passa-se algo semelhante. No entanto, em vez de nos querermos ver livres do problema, devemos antes agir e tomar medidas diferentes perante um colaborador mais complicado e menos feliz, que provavelmente está a sofrer e a pedir ajuda.

1. Identificar o problema

Defendo que os líderes devem estar próximos das equipas em vez de fechados nos gabinetes a maior parte do tempo, facilitando deste modo a intereacção e o conhecimento das pessoas.

 Quais são os comportamentos que estão a contaminar os outros colaboradores, bem como o ambiente?

• Não colaboram?

• Boicotam o trabalho dos outros? São (verbalmente) agressivos?

• Espalham boatos falsos e negativos sobre outros colaboradores, ou até ameaças?

Em que medida é que esses comportamentos influenciam negativamente os restantes colaboradores?

• Os membros das equipas estão de costas voltadas?

• O ambiente é pesado e silencioso?

• Existe um clima de medo ou insegurança?

2. Identificar a raíz do problema

É Fundamental perceber porque é que determinado colaborador tem este ou aquele comportamento que está a influenciar negativamente os colegas e, por arrasto, a organização.

• Será que têm um problema pessoal? Um divórcio, uma doença ou outra situação complicada.

• Será que gostam do que estão a fazer ou têm alguma dificuldade? Uma frustração?

Gosto do conceito de “conversas poderosas” – em que os líderes conversam individualmente (ou em grupo) com os colaboradores, tentando identificar e entender - na medida em que o colaborador assim o permita – como é que estão, o que poderá estar a travar o seu desempenho, a sua integração e entrozamento com a equipa ou o seu sucesso na organização e se têm sugestões de melhoramento a fazer.

Nem todas as pessoas têm a capacidade de conseguir “sair delas próprias” e visualizar o seu comportamento como se estivessem a assistir a um filme. Por regra, quem está de fora consegue ver melhor do que quem é protagonista – não só por que não está emocionalmente envolvido, mas também porque provavelmente tem mais informação, bem como uma visão mais alargada.

Assim, incumbe ao líder ou quem tem esta missão, fazer ver ao colaborador – com cuidado, com tacto e da forma mais apropriada à pessoa em questão – o impacto que o seu comportamento está a ter, com exemplos específicos.

3. Agir sobre a raiz do problema

Uma vez identificada a razão que possa justificar o comportamento censurável, é necessário oferecer ajuda – apoio qualificado: psicológico, jurídico, ou qualquer outro apropriado à situação; dias extra para descansar, horário mais flexível ou outra assistência que a organização possa dar aos olhos do colaborador e que seja fundamental para que este se possa sentir novamente no caminho do sucesso.

É claro que infelizmente vamos por vezes encontrar aquelas pessoas que não reconhecem precisar de ajuda – mas a verdade é que só pode ser ajudado quem quer.

Quando assim é, ainda assim sugiro que não se desista – vá sempre tentanto dar a volta – há sempre alguma coisa em que esse colaborador é bom e competente, algo que ele(a) goste e o(a) faça sentir especial – seja no trabalho ou algo trivial, como um bolo, um chocolate. É a altura de por em prática a empatia e uma atitude compassiva para com esse colaborador.

Sentir que há alguém que está verdadeiramente interessado em que estejamos bem, que façamos parte do grupo ou que tenhamos sucesso é algo que não tem preço e tem um efeito extraordinário.

Na dicotomia Líder / Colaborador, gosto de fazer a comparação com os nossos filhos: queremos sempre o melhor, o seu sucesso e nunca desistimos de nenhum deles. Com os colaboradores deve ser igual.

Insista e não desista!